螞蟻，它們雖弱小卻靠著“團(tuán)結(jié)一致，凝心聚力”而所向披靡，它們一旦遭遇自然災(zāi)害和外敵時，成千上萬的螞蟻就會自動拖成一個“巨球”，以此來躲避災(zāi)害、對抗外力，從而求得生存。它們身上散發(fā)出來的那種超常的“團(tuán)隊精神”在深深震撼我們的同時，也給了管理者以深深的啟發(fā)，管理學(xué)上稱之為“蟻球法則”。
    相互合作才有高效，但合作并不一定都能發(fā)揮人力資源的最大效益。那么如何進(jìn)行有效合作，形成一種團(tuán)隊精神，以達(dá)到整體效益大于部分之和的效果呢？答案是協(xié)作。馬克思論述分工和協(xié)作的時候，提出“協(xié)作力”這種概念。這種協(xié)作力，就是一種團(tuán)隊精神。
    在專業(yè)分工越來越細(xì)、市場競爭越來越激烈的前提下，單打獨斗的時代已經(jīng)過去，合作變得越來越重要。有人說，企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，實際上，更是團(tuán)隊的競爭。但是并不是所有的團(tuán)隊合作都能產(chǎn)生1+1>2的效果，只有有效合作才能使得團(tuán)隊的整體力量大于各個團(tuán)隊成員力量之和。所以，在現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)中，打造一支“協(xié)作型團(tuán)隊”無疑是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)最有力的保障。
    管理學(xué)大師彼得·德魯克強調(diào)，企業(yè)成功的關(guān)鍵是“讓員工眾志成城，調(diào)動員工的積極性與潛能，為企業(yè)創(chuàng)造績效”。建設(shè)高效的團(tuán)隊尤其重要，那么作為一個管理者，如何才能在最短的時間內(nèi)創(chuàng)建一支高效團(tuán)隊呢？下面一些成功管理的經(jīng)驗之談，也許對你會有所幫助：
    團(tuán)隊效應(yīng)并不是簡單的人數(shù)的累加，團(tuán)隊可以產(chǎn)生正的協(xié)同效應(yīng)一團(tuán)隊的產(chǎn)出多于成員單個員工的產(chǎn)出之和，也就是說二加二可以等于五；但團(tuán)隊也可能會產(chǎn)生負(fù)的協(xié)同效應(yīng)——員工共同工作時的個人產(chǎn)出少于員    工單個工作時的產(chǎn)出，也就是說二加二也可能只等于三。為什么有這種結(jié)    果呢？原因在于社會“惰化效應(yīng)”——員工在共同工作時，比他單獨工作    時付出的努力更少。  
    正如松下幸之助所說：“一加一等于二，這是盡人皆知的算術(shù)問題可是在用人上，結(jié)果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等于三等于四，甚至等于五；如果用得不當(dāng)，一加一加就可能等于零，更可能個負(fù)數(shù)。”
    美國的邁克斯那公司是一個相對較小的工業(yè)公司。公司在創(chuàng)建初期只  有邁克和他的妻子，由于策略靈活，再加上夫妻倆的共同努力，使得公司的業(yè)務(wù)很快就上了正軌。隨著公司一步步壯大，邁克又招聘了兩個人，一個幫他打理業(yè)務(wù)，另一個管理辦公事宜。兩年來相安無事，公司的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上。
    隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司擴大了，他們買了一棟樓，正式設(shè)立了許多部門，精英也越來越多。但是，邁克卻再也感覺不到以前的快樂了。以前只需一個星期就能完成的工作，現(xiàn)在卻經(jīng)常需花上半個月；以前大家互相幫助，現(xiàn)在卻鉤心斗角……在他的團(tuán)隊里，員工們總會認(rèn)為其他人沒為公司付出，認(rèn)為其他人偷懶，就減少了自己的努力，但邁克卻對此視而不見。最后，團(tuán)隊的問題日益嚴(yán)重，銷售與客服部門之間難以協(xié)調(diào)，居然出現(xiàn)了類似客戶調(diào)換產(chǎn)品需要等三個月的事情。企業(yè)的利潤當(dāng)然也就大幅度滑坡。
    邁克斯那公司的事例說明，簡單地把優(yōu)秀人才拼湊在一起，并不能組成優(yōu)秀的團(tuán)隊。優(yōu)秀的團(tuán)隊是需要激勵的，有效的激勵能使原本平凡的合變成最優(yōu)秀的團(tuán)隊。
    微軟總裁比爾·蓋茨說過：“你需要實力堅強的團(tuán)隊，因為平庸的團(tuán)隊只會產(chǎn)生平庸的結(jié)果，不論團(tuán)隊的管理有多完善。”
    將團(tuán)隊打造成一支卓越的隊伍，讓它發(fā)揮出最大的效應(yīng)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，就是因為認(rèn)識到了這一點，幾乎所有世界500強企業(yè)始終都在追求建立一個高效的團(tuán)隊。
    1．營造一種支持性的人力資源環(huán)境
    為了創(chuàng)建一支高績效的團(tuán)隊，管理層應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和彼此之間的欣賞。管理者需要為此架構(gòu)一種良好的溝通平臺。
    2．讓每一位成員都明白自己的角色、責(zé)任和任務(wù)
    成功團(tuán)隊的每一位伙伴都清晰地了解個人所扮演的角色是什么，知道個人的行動對目標(biāo)的達(dá)成會產(chǎn)生什么樣的影響。他們不會刻意逃避責(zé)任，不會推諉分內(nèi)之事，知道在團(tuán)體中該做些什么。
    大家在分工共事之際，非常容易建立彼此間的期待和依賴。大家覺得唇齒相依，生死與共，認(rèn)為團(tuán)隊的成敗榮辱，每個“我”起著非常重要的作用。
    3．設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊目標(biāo)
    主管人員的職責(zé)是激勵整個團(tuán)隊向總體目標(biāo)努力，而不是強調(diào)個人的工作量。如果做得好，一位勞動模范也許會起到領(lǐng)頭羊的作用；然而在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻很可能打擊團(tuán)隊的合作。
    正確的做法是，為團(tuán)隊設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并鼓勵每一位成員的團(tuán)隊協(xié)作精神。當(dāng)人們意識到只有所有成員全力以赴才能實現(xiàn)這個目標(biāo)時，這種目標(biāo)就會集中員工的注意力，一些內(nèi)部的小矛盾也就往往消弭于無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責(zé)他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊。
    4．鼓勵成員主動為團(tuán)隊目標(biāo)獻(xiàn)計獻(xiàn)策
    現(xiàn)在有數(shù)不清的組織風(fēng)行“參與管理”。管理者如果真的希望做事有成效，就會傾向參與式管理，他們相信這種做法能夠確實滿足“有參與就受到尊重”的人性心理。
  成功團(tuán)隊的成員身上總是散發(fā)出擋不住的參與熱情，他們相當(dāng)積極、相當(dāng)主動，一得到機會就積極參與。
  鐵水罐車公司與桑拿泳池設(shè)備公司明白兩個道理： (1)精選共同目標(biāo)。為自己的目標(biāo)工作的人，比為別人的目標(biāo)工作的人會干得更持久、更努力。所以，共同目標(biāo)必須適合每個員工的夢想，并   要采取有效的管理措施，促使員工為實現(xiàn)這一共同目標(biāo)全身心地奮斗。    (2)不斷完善機制與制度。如果說精選團(tuán)隊共同目標(biāo)是建立高效團(tuán)隊  的核心，那么建立合理的機制、激勵的約束、考核制度就是實現(xiàn)團(tuán)隊共同目標(biāo)的保證。合理的機制建設(shè)主要包括：團(tuán)隊紀(jì)律，上級對下級的合理授  權(quán)，團(tuán)隊的激勵與約束，建立公平考核制度，健全升遷制度。